工、农、中、建和BATJ八大巨头之间两两配对的合作立刻触发了市场的兴奋点，一个重要原因在于此番携手民营互联网公司，让国有银行原先“天之骄子”的形象顿时亲和了几分。

　　记者注意到，其实银行与互联网巨头的零星合作早已有之，只是直到2017年才第一次上升到如此高规格的一把手对接的层面。《中国经济周刊》记者据公开资料统计，截至目前，阿里巴巴已经与11家银行开展战略合作，腾讯和百度均携手7家银行。再以阿里巴巴为例，早在2004年12月，建行和支付宝就开展了电子支付业务的合作，两年后又联手推卡，蚂蚁金服还在近几年的“双十一”大促期间为建行系统提供支持。

　　“以前其实也在谈，基本上是互联网公司一头热，说实话，银行参与的动力并不是很足。”一位不愿具名的互联网金融圈内人士对记者坦言，“一方面银行受到国有企业内部体制的影响，不太愿意重塑已有的利益格局，另一方面也一直没想清楚自己究竟该怎么转型。”

　　但来自互联网金融的冲击却成为倒逼银行转型的巨大推力。

　　在银行系统从业十几年的沈珊珊告诉《中国经济周刊》记者，这主要是因为银行过去的思路就是投入较高成本增加物理网点、自助银行和社区银行，“但这几年购房和租赁房屋的成本、设备维护的费用、基层员工薪酬都在增加，而互联网企业在线上的活跃又让‘金融业’这个概念变得模糊了，跨界经营对客户的争夺非常激烈，过去银行是唯一的综合金融服务商，所以柜台才会有保险代理、基金代理、信托代理渠道，但现在有品牌根基的互联网企业直接分流了这部分客源，所以银行‘腹背受敌’。”

　　“互联网金融影响了银行的客户关系，银行的离柜率已经达到95%，85后和线下网点接触的概率几乎是0，银行如果不用互联网和客户接触，以后客户就不再和银行联系了。同时互联网还影响了银行的渠道，现在传统银行超过10万个网点，涉及员工100多万人，未来客户不再来了，银行的渠道还有什么用?”交通银行发展研究部副总经理周昆平向

　　中国银行华东地区某分行一位行长对《中国经济周刊》记者直言，“银行更大的压力来自整个盈利生态的改变，以前线下市场信息供给不充分，流动缓慢，客户转移成本高，使金融市场存在大量的套利机会，银行很多时候正是通过这种信息不对称来谋利，但是互联网正在消弭这种不对称。”

　　“以余额宝为例，表面看起来是一种货币基金创新的销售方式，实质上是互联网聚集了一大群客户，利用短期活期存款利率和同业存款利率之间的息差，对市场资金进行了重新配置，原先银行可以在两个分割的市场获取可供放贷的低成本资金，现在这种优势就没有了，等于动摇了利润的根基，银行是有危机感的。”上述行长进一步解释说。

　　而从刚刚公布的基金公司半年数据来看，天弘基金旗下的余额宝超过1.4万亿元的规模甚至超过招商银行2016年年末个人存款余额。

　　《中国经济周刊》记者查看四大银行2016年年报发现，四大行资产规模超过82万亿元人民币，全年净赚8796亿元，平均每天有24亿元入账，而全年“BATJ”4家的利润总额也只有967亿元，勉强超过四大行的十分之一，两者的规模体量并不在一个数量级上。

　　“从线上流量大牛角度来说，‘BATJ’这几年都在布局金融，投一些金融上下游的生态公司，但大家明显能感觉到资产规模还不如一家城商行，这4家的主业也不是金融，而是平台本身，同时大家又意识到金融板块业务是发展趋势，所以能够联手银行来做大是最好的选择。”

　　互联网巨头的资金体量确实远逊于银行。以阿里巴巴为例，目前其发起成立的网商银行对小微企业端贷款业务对象包括淘系商家，包含淘宝、天猫的卖家，阿里巴巴B2B平台商家，口碑服务的线下商户，与龙头农业企业合作的农业生产经营者，累计发放贷款8000多亿元，而这还略少于去年工行全年的新增贷款，2016年工行累计发放贷款则达到9.5万亿元，可见国有大行在大额、大规模融资市场的主体地位难以撼动。

　　曾在券商工作多年的金融科技创业者郝一欧接受《中国经济周刊》记者采访时说，银行优势主要是资金、品牌和储蓄客户，这是通道公司天然不具备的核心优势，未来两方合作的逻辑其实相当于银行和轻资产的渠道公司合作，“互金公司拿到牌照后，其实就相当于券商、信托这样的渠道公司，有自己的获客、产品设计能力，也有一定风险定价能力。”

　　“就以‘类信托’举例，信托本身有好几种展业模式，最高级别的是依托银行背景，比如平安信托、中信信托，都可以直接在银行柜台销售产品，所以资金成本更低。第二类是外贸、中融，也有很强的第三方募集能力，主动和银行资管部对接，做一些政信合作的项目。第三类小信托只做通道业务，不负责募资和找项目，只提供流量价值，相当于纯导流公司。现在银行和‘BATJ’的合作更接近前两种，客户可能会在银行柜台看到蚂蚁金服的产品，‘BATJ’也可以为银行设计线上产品，提供大资管服务。”在郝一欧看来，未来其他消费金融公司也可能找到为银行提供纯导流业务的合作机会。

　　国有银行的文化会成为合作壁垒?

　　合作想象无穷，似乎一切都看上去很美。不过，国有四大行和“BATJ”联姻能否结出硕果，也依然存在未知之数。“以我们和银行合作的经验看，双方文化差异还是很大的，做产品的理念差异尤其大，互联网的思路是用户体验优先，银行有自己的业绩压力和风控标准，还有政治指标，融合的难度并不小。”金融科技创业者郝一欧对

　　因为银行内部的烦冗程序，前期想要推动合作进展恐怕困难重重，“银行内部要推进一件事情，光是行长答应都没用，分管各部门的人都有可能投否决票，以企业最常接触的情况说，银行内部有贷审会，所有部门负责人都要参与一起投票，技术部门提出接口有风险也可能否掉项目。”

　　不止一位受访人士对《中国经济周刊》记者表示，未来倘若“BATJ”主导合作，银行起的作用集中于提供信息积累，脚步可能会跑得更轻快一些，但是由于目前并不清楚合作项目的人员结构安排，以银行固有的企业文化来看，可能会存在争抢主导权的情况。

　　“签署协议只是第一步，真正的挑战其实在于双方的资源开放范围和程度，以及实际落地过程中的磨合与权责分配。另外，战略合作毕竟不是入股，没有资本层面的合作，也不一定有排他性。具体能达到什么效果，为相关公司带来什么价值，还是要看后期的执行层面。”薛洪言如是说。

　　但记者也注意到，有一点在对各界的采访中都达成共识：短期之内，这样的合作信息密集落地肯定是一个重大的标志性事件，其对整个中国银行业乃至金融业的影响都很可能具有里程碑意义。